Bir iş tanımında en çok yalan söyleyen satır, “sorumlu olacağınız alanlar” başlığının altındakidir.
Oraya büyüme yazılır, marka algısı yazılır, müşteri deneyimi yazılır. Sonra o kişi işe başlar ve fiyatın başka bir katta belirlendiğini, ürün takviminin başka bir toplantıda kilitlendiğini, bütçenin yılın ortasında haber verilmeden kesildiğini öğrenir. Tanımda yazan sonuçların hiçbirinin kolu elinde değildir. Ama çeyrek sonunda hesap ondan sorulur.
Buna yetkisiz sorumluluk diyorum. Kurumların en yaygın, en az konuşulan tasarım hatası.
Yüz yıllık bir denklem
Henri Fayol, 1916’da yönetimin ilkelerini sıraladığında listenin ikinci sırasına yetki ile sorumluluğu koydu ve ikisini birbirinden ayırmadı: sorumluluk, yetkinin doğal sonucudur. Ben bunu bir terazi gibi düşünürüm. Birini veriyorsan öbürünü de vereceksin; biri ağır basarsa sistem bozulur. Yöneticilik eğitiminin ilk haftasında anlatılan, sonra kırk yıl boyunca her organizasyon şemasında çiğnenen bir cümle.
Neden çiğnenir? Çünkü yetki vermek pahalıdır, sorumluluk vermek bedava. Yetki devrettiğinizde kontrolü kaybedersiniz; sonucun kötü çıkma ihtimali size ait olmaktan çıkar. Sorumluluk devrettiğinizde ise hiçbir şey kaybetmezsiniz, üstüne bir de sigorta kazanırsınız: işler kötü giderse sorulacak bir isim vardır.
Açık söyleyeyim: bir kişiye sonucu verip kolu vermemek, ona bir görev vermek değildir. Önceden hazırlanmış bir suçlamadır.
Koltuğu kurtaran şey
Eylül ortasında iki büyük ABD perakendecisi pazarlama şeflerinin görev tanımını değiştirdi. Target yaklaşık yirmi ay ayrı bir CMO’suz kaldıktan sonra koltuğu geri kurdu ve yeni isme perakende medya ağını ve pazaryerini de bağladı. Lowe’s, CMO’sunun portföyüne e-ticareti ekledi. Unvanlar üzerine yazılan haberler bunu terfi olarak okudu. Ben başka bir şey görüyorum: iki şirket de yıllardır pazarlamaya büyüme sorumluluğu verip büyümenin kollarını başka masalarda tutmanın bedelini hesaplamış.
Spencer Stuart’ın Ocak’ta yayımladığı rapora göre S&P 500 şirketlerinin yüzde 31’inde CMO yok. Bunun sebebi pazarlamanın önemsizleşmesi değil. Bir koltuğa yalnız mesaj yetkisi verip ondan satış beklediğinizde, o koltuk birkaç yıl içinde başarısız görünür. Sonra kaldırılır. Sonra “bizde pazarlama işe yaramıyordu” denir. Oysa işe yaramayan pazarlama değildi, teraziydi.
Unvan bir koltuğu tanımlar. Kolu kimin tuttuğu ise o koltukta oturanın kaç yıl kalacağını.
Ajanslarda bu tablonun küçük bir kopyasını her gün yaşıyoruz. Kreatif direktöre “işin kalitesinden sorumlusun” denir; ama kimin hangi projeye atanacağına, müşteriye kaç tur revizyon sözü verildiğine, takvimin nasıl kurulduğuna o karar vermez. Kalite düşünce ilk bakılan yine odur. Bu yüzden bir sonucun sorumluluğu teklif edildiğinde önce kolları saymak gerekir. Kaç tanesi sizde? Kaç tanesi için izin istemeniz gerekiyor? İzin istemeniz gereken her kol, o sonucun gerçekte başkasına ait olduğu anlamına gelir.
Şöyle denebilir: her kolu tek bir kişiye vermek mümkün değildir, büyük bir şirkette fiyatı pazarlamaya bırakırsanız marj erir. Haklı bir itiraz. Ama cevabı kolları dağıtmak değil, hedefi dağıtılan kollara göre küçültmektir. Fiyatı elinde tutmayan birine kârlılık hedefi yazılmaz. Yazılıyorsa, orada bir hedef değil, bir alibi kuruluyordur.
Bu, sorumluluktan kaçmak değil. Tersine: sorumluluğu ciddiye almanın tek yolu, neyin sorumluluğunu aldığınızı bilmektir. Kolu olmayan bir hedefi kabul eden kişi cesur değildir, sadece erken imza atmıştır.
Yönetim tarafı için de aynı soru geçerli. Bir ekibe hedef yazarken, o hedefi etkileyen kararların listesini yanına koyun ve her kararın yanına kimin adı düştüğüne bakın. İki liste birbirini tutmuyorsa sorun ekipte değil, sizin çizdiğiniz şemadadır.
Kimse terazinin boş kefesinde uzun süre ayakta kalamaz.